Haben Sie in Ihrem Unternehmen eine Leitungsfunktion? Haben Sie sich auch schon gefragt, wie Sie den unterschiedlichen Mitarbeitern gerecht werden können?

Michael Lorenz weiß als Coach, wie der Umgang mit Mitarbeitern aussehen sollte. Als Diplom-Psychologe führt er die grow.up. Managementberatung GmbH und hat mit seiner Kollegin Uta Rohrschneider das Buch "Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern" verfasst.



? Wie sieht Ihrer Meinung nach eine optimale Führung aus?
Michael Lorenz: Eine optimale und leistungsorientierte Führung sollte sich auf die Persönlichkeit und die individuelle Leistungsstärke der Mitarbeiter einstellen. Ein Führungsstil, der alle gleich behandelt, wird der Individualität des Einzelnen kaum gerecht und führt zwangsläufig zu schlechten Arbeitsergebnissen.

? Wie kann ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter und ihre Leistungsstärke richtig einschätzen?
ML: Ein einfaches, aber effizientes Modell ergibt sich, wenn die Mitarbeiter unter dem Aspekt des ‚Wollens' und ‚Könnens' betrachtet werden. Zum ‚Wollen' gehören das Engagement und die Motivation des Mitarbeiters, zum ‚Können' zum Beispiel seine Fähigkeiten. Wenn Sie diese Kriterien anlegen, werden Sie erkennen, dass es vier Gruppen von Mitarbeitern gibt. Zum einen die ‚Stars': Das sind jene Mitarbeiter, die können und wollen. Zum anderen die ‚Workhorses': Diese wollen zwar und erfüllen zuverlässig ihnen übertragene Aufgaben, stoßen aber hinsichtlich ihres Könnens an Grenzen. Die dritte Gruppe bilden die ‚Problems', die zwar ihre Aufgaben in guter Qualität erledigen könnten, aber dies aus irgendwelchen Gründen nicht mehr wollen. Die letzte Gruppe besteht aus den ‚Deadwoods', bei denen es sich um Mitarbeiter handelt, die weder können noch wollen.

? Wie kann eine Führungskraft die Erkenntnis nutzen, wer in seinem Bereich zu den ‚Stars' oder ‚Workhorses' gehört?
ML: Je nachdem, zu welcher Gruppe ein Mitarbeiter gehört, kann der Vorgesetzte seinen Umgang mit den Mitarbeitern anpassen. Wenn Ihr Mitarbeiter ein ‚Star' ist, sollten Sie alles vermeiden, was diesen demotiviert. Gängeln Sie diesen Mitarbeiter nicht, sorgen Sie dafür, dass er nicht durch einen administrativen Overkill behindert wird, sondern fördern Sie ihn. Wenn Sie das nicht tun, kann ein ‚Star' zum ‚Problem' werden. Bei einem ‚Workhorse' sollten Sie dagegen nach dem Motto ‚Fordern und Fördern' vorgehen. Versuchen Sie besondere Talente unter den ,Workhorses' zu identifizieren und ihr Entwicklungs-potential zu erkennen. So können Sie aus dem einen oder anderen sogar einen ‚Star' machen. Übrigens: Wird ein ‚Workhorse' nicht gefördert besteht die Gefahr, dass es sich zu einem ‚Deadwood' entwickelt.

? Wie geht ein Chef mit den sogenannten ,Problems' um?
ML: Bei den ‚Problems' kann ich - anders als bei den ‚Stars' oder ‚Workhorses' - keinen generellen Tipp geben. Denn die Gründe, warum sich jemand zu einem Problemfall entwickelt hat, können sehr unterschiedlich sein. Sie können aus Unter- oder Überforderung entstehen, die Gründe können aber auch im privaten Bereich liegen, zum Beispiel in einer Ehekrise oder einer Krankheit. Wenn das der Fall ist, sollte ein Vorgesetzter unbedingt Verständnis haben. Jemand, der
20 Jahre einen guten Job gemacht hat, bei dem sollten Sie als Führungskraft
Rücksicht nehmen, wenn er dann mal mit seinem Kopf woanders ist. Darüber
hinaus hat eine Führungskraft vielfältige Möglichkeiten zu helfen: Er könnte je
nach Problemlage zum Beispiel einen Coach zu Verfügung stellen oder ein
Teamtraining ansetzen.

? Und was macht ein Vorgesetzter, wenn er einen ‚Deadwood' identifiziert hat?
ML: Zuerst sollte er sich genau überlegen, ob es sich wirklich um einen ‚Deadwood' handelt. Treffen Sie keine vorschnellen Urteile! Ist es wirklich ein ‚Deadwood', sollten Sie ihm zuerst Brücken bauen. Vielleicht ist er nur für einen bestimmten Arbeitsplatz unpassend. Helfen solche Versuche nichts, ist es sinnvoll, das Arbeitsverhältnis zu beenden. Denn bedenken Sie: Wenn Sie so jemanden weiterbeschäftigen, fragen sich Ihre ‚Stars' und ‚Workhorses', warum sie selbst so viel Fleiß an den Tag legen, wenn es scheinbar auch anders geht. ‚Deadwoods' können den Leistungsschnitt nach unten ziehen.

? Sie sprachen am Anfang von individueller Leistungsstärke. Nun haben Sie ein System mit vier Kategorien vorgestellt. Warum macht so ein Modell Sinn?
ML: Das Problem bei der Führung von Mitarbeitern ist häufig, dass die Vorgesetzten versuchen, irgendwie klarzukommen. Viele Vorgesetzte kennen solche Modelle nicht, aber gerade pragmatische Modelle, die im Alltag anwendbar sind, machen Probleme mit Mitarbeitern erklärbar und handhabbar. Deshalb sollten sich Vorgesetzte damit auseinandersetzen.

Literaturtipp:
Michael Lorenz, Uta Rohrschneider:
Praktische Psychologie für den Umgang mit Mitarbeitern.
Die vier Mitarbeitertypen führen.
Frankfurt/Main 2008; 235 Seiten; 39,90 €
ISBN: 978-3-593-37988-3

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